品質経営とは何だろう

1. QMSの歴史的変遷

日本の品質管理（Quality Control）は、戦後復興が進む1950年代に転機を迎え、日本科学技術連盟を中心にアメリカの統計的品質管理（SQC）が導入され、これが日本の品質活動の出発点といえます。1960年代には、現場の自発的な改善を促すQCサークル活動が一気に広がり、モノづくりの現場に品質向上の文化が根づきました。

さらに、品質の優れた企業に贈られるデミング賞の存在が、企業にとって大きな目標となり、受賞をめざした全社的活動、いわゆるTQCが盛んになります。1970年代後半には『ジャパン・アズ・ナンバーワン』※2が刊行され、日本の鉄鋼・自動車産業などの品質が世界から高く評価されました。高度成長期を迎え、生活の中に工業製品が急速に普及したことも相まって、品質そのものが競争力の源泉となった時代だといえます（飯塚ほか、2014）。そして1990年代に入ると、品質活動はさらに「仕事の仕組み」へと進化します。ISO 9001の認証取得が企業に広く普及し、QMSの考え方が定着しました。加えて、1995年には製造物責任法（PL法）が施行され、企業は製品の安全性や消費者保護に対して、より高い責任を求められるようになりました。この時期、TQCはTQＭ（Total Quality Management）に呼称を変え、経営管理技術との融合を意識する方針変化があり、品質経営という概念が生み出された時期と考えます。

1995年～2010年頃、製造業にとっての大きな潮流がもう一つありました。グローバル化の急速な進展です。為替変動の影響やアジア各国の産業基盤の成長により、日本企業はタイやベトナムなどへ積極的に進出し、現地で日本向け製品を製造して逆輸入、もしくは他地域へ販売する、いまでは一般的になったモデルがこの時期に確立されていきました。さらに、中国では社会主義に市場経済を取り入れる政策が進み、日本企業は中国企業との合弁会社を次々と設立しました。これらによって、日本的な品質管理の考え方がアジア地域に一気に広がった時代ともいえます。そして、2010年頃には、企業は世界各地の拠点で得られる品質情報を共有しながら、改善のPDCAを回す「グローバルに通用する品質保証体制」を整えてきたと思います。この時期は、日本発の品質マネジメントが海外に展開され、国境を越えた品質文化を築いた重要な時代でした。

1. ※2E F. Vogel（1979）Japan as Number One: Lessons for America, Harvard University Press.

（図1）日本における品質活動の遷移

2. デジタル化時代のQMS

2010年頃、スマートフォンの普及と高速・大容量のデジタルサービスの拡大により、働く環境が大きくデジタル化し始めました。センサー類の高性能化・低価格化やネットワーク接続の進展により、身近な業務環境がデジタル化され、ペーパーレス化も急速に進みました。例えば、ハンコが電子承認に置き換わり、書類の山が消えていくのもこの時期です。

この流れと並行して、Industry 4.0の提唱を契機に、2015年頃から「データとデジタル技術を使って、品質管理の仕組みそのものを変革する」＝Quality 4.0（品質4.0）の議論が始まりました。潘（2023）によると、Quality 4.0には大きく二つの捉え方があります。

• 技術適用型
  第四次産業革命の技術（IoT、AIなど）を、従来の品質管理の慣行に取り入れ、改善を進める視点。
• 手法進化型
  製造技術の高度化に伴い、Industry 3.0から4.0への進化と同時に品質管理も新しい段階に進化したとみなす視点。

いずれも、何をもって新しい品質管理の段階とするかについて明確な定義はないものの、Industry 4.0の技術が品質管理に影響を与える点は両者に共通しています。2026年現在、多くの企業でQMSのデジタル化（Digital QMS）が進展しています。記録の電子化、データ連携、検査のリアルタイム化、トレーサビリティなど、従来の紙書類中心のQMSがデジタルで再構築されてきました。検査工程の省人化・自動化に加え、AIを活用した「不良の予兆検知や事前予防」が現場のリアルな課題解決でしょう。「攻めの品質」や「未来先取り型の品質」といった標語が、企業内で活発に共有されている状況です。

3. 品質経営の議論

2026年のISO改定では、経営者が品質に主体的に関与する姿勢がこれまで以上に求められる見通しです。今回の改定は「品質を経営の中心に据える」という方向性を明確に示すものであり、この流れの中で“品質経営”という概念が再び注目を集めています。ISO規格そのものに「品質経営」という語は登場しませんが、ISO 9000:2015の基本概念では、「トップマネジメントによる資源の最適活用」「組織内の支援」「人々の積極的参加」などが示されており、QMSを経営の中核に位置づける考え方が強く求められています。

品質経営のルーツをたどると、1951年に創設されたデミング賞に行き着きます。同賞は、企業活動のあらゆる側面を品質向上の視点から見直すことを求め、経営理念やトップのリーダーシップにまで踏み込む点が特徴でした。「品質を軸に経営を動かす」という思想は、この時点で明確に示されていたといえます。

もう一つの重要な枠組みとして、1988年に米国で創設されたマルコム・ボルドリッジ国家品質賞（以下、MB賞という）が挙げられます。国際競争力の低下に直面していた米国が、国家的施策として品質向上を推進するために設けたもので、日本のデミング賞の実績も制度設計に影響を与えました。MB賞は、経営戦略やリーダーシップ、組織文化など、トップマネジメントの実践をより重視する点に特徴があります。

日本では、TQCからTQMへの呼称変更が進んだ1996年に、日本生産性本部が「日本経営品質賞」を創設しました。同賞は、企業の社会的責任、顧客価値の創造、戦略的品質向上などを重視する枠組みとして普及し、品質に対する経営者の関与をより全面的に打ち出す制度として位置づけられます。デミング賞の伝統を踏まえつつ、経営全体の革新や価値創造まで範囲を広げた点が特徴です。

1995年から2010年頃にかけては、グローバル化の進展とISO認証制度の普及により、品質活動を企業の「仕事の仕組み」として体系化する考え方が広まりました。この時期、品質は単なる現場改善ではなく、企業運営を支える統合的な仕組みとして捉えるべきだという認識が強まりました。また、製品リコールや製造物責任（PL）、顧客満足の継続的な監視などが重要な経営課題として浮上し、トップマネジメントの関与が不可欠であることも明らかになりました。

経営学の領域でも、1990年代後半以降、品質と経営を統合的に捉える研究が増えてきました。これらの研究を概観し整理すると、大きく二つのアプローチが見えてきます。